如何设计销售CRM×运营CRM×社交化SCRM系统？（二）

我们已经遍历了整个全栈会员关系管理系统的全貌，那么接下来我们应该要来逐步解析各个子系统的实现了。

这里我们不讲太抽象的技术中台、业务中台和数据中台，架构师基本都懂，数据产品经理也需要懂些，考虑到大家阅读的体验，我们讲些通俗易懂的应用系统层以上的东西就可以了。

这里我们线索池系统的目标是把为公众提供服务的电商系统、社交系统、甚至第三方的资讯系统等，包括公众号、小程序、APP、电脑端等各端上所有的用户行为数据、用户属性都提炼成线索池的有效字段，宁滥勿缺，来组成最全面的总线索池，来彻底的规避当前平台生态里的数据孤岛。

那么我们先来看看总线索池系统的功能架构：

从架构中，我们可以看到线索池系统在这里根据线索的【价值】，划分成了四个功能模块，分别是总线索池、子线索池、商机库和订单库，在这里相信大家也能看出来，这也是个金字塔模型，颠倒过来的话，就是大家司空见惯的销售漏斗：

归根结底，大家折腾那么多功夫，最终目的就是要拿到订单，不管是B端还是C端，能抓到订单的就是好猫。

那么接下来，我来说说系统的设计问题，以下仅为个人观点，如有雷同，纯属巧合，如有错漏，欢迎指出，谢谢。

一、角色设计

我们要设计一个系统的话，先从使用者角度出发，那么首先我们要划分清楚，来使用线索池系统的有哪些角色，按这个划分的话，我们可以粗略设计如下：

首先，需要按部门来分，那么根据完整商业的业务形态，我们可以划分如下：

这里问题又来了，什么是完整的商业业务形态？什么又是不完整的呢？

那么，我们又要往前细究：一般企业从出生到人生巅峰，要经历如下四个阶段：

一个字一个字归纳总结，都码到图里了，我就不展开细化了。大家可以看到要成长到完整的商业业务形态，要经历如图四个阶段。

太早进入下一阶段，成本高，市场跟不上，多此一举；太晚进入下一阶段，被快鱼蚕食，等回过神来大厦已轰然倒塌，甚至连怎么死的都不知道。

那么，我们的系统需要按不同的阶段上不同成熟度的系统吗？

答案是否定的。

我们越早上成熟的系统，就越早能为今后橙红黑海的战斗积累充分的枪支弹药！你想假如跨越个10年，你在10年前的数据依然能给你带来订单，带来创意，沉淀忠实老客户，其价值何其可观？

好了，关于商业化业务营销方面的讨论，我们先暂告一段落，我们先回到本题。当然刚刚也不是跑题，而是在不同阶段，同一套系统的分工角色，都是完全不同的，由此我们可以简单的看以下四个阶段的分工角色：

1. 工厂主导的阶段分工角色

如图可以看到，在第一阶段市场里，只要少许几个销售，甚至领导一个人就可以拿到大量订单，往往领导就是最大的销售主管，哪怕销售部只有领导加一个小销售，往往都会涉及到销售分工的问题。

在这种时候，销售主管一般需要管理全量的线索池系统，包括总线索池、子线索池、商机库和订单库，而销售员则只有子线索池以下的管理权限。

合理的管理就是把销售员当成子线索池的主管，要分出去的线索丢到子线索池里就可以了。

2. 销售主导的阶段分工角色

到了这个阶段，市场部已经成立，并且开始掌控完整的总线索池。并且市场部其中重要的一个职责就是想方设法的扩展总线索池，再把线索根据一定的分类分工，划分给相应的子线索池里。

而子线索池这时已经要或根据区域，或根据品类来拆分成相应的子线索池，才能满足日益增长的销售分组分区管理需求。

一般这时销售团队已经壮大，而且可能是销售的爆发增长期，但一般往往是20%的销售取得80%以上的业绩，内部对优质线索的竞争，说句不好听的，闹出人命都是有可能的（百万千万的B端线索，做成一单一年无忧）。

3. 销售主导的阶段分工角色

到了第三阶段，随着市场进入红海阶段，客单价一步步下滑，价格战日趋惨烈，公司需开始意识到，当务之急是发展品牌而不是做产品了，我们往往会看到很多OEM代工厂，后续自己做个品牌，然后借力打力，通过帮老东家代工的历史，来为新品牌铺路背书（价低质优）。

所以企业需要做到，不仅仅是要满足客户的需求（销售的思维）这种短期见效的方式，更要重点抓住创造客户的需求（营销的思维）这种长期见效的方式。

到此营销部已经成立，在介入掌控完整的总线索池的基础上，负责确认以及指明当前企业品牌的发展方向，也就是品牌定位（高中低端），并制定与此定位相匹配的一系列运营的标配，涉及产品、服务、销售模式、供应链体系、市场沟通方式等等。

而市场部继续承担线索扩展、裂变的职责，销售部则成了其中一个执行环节，一般只重点面对一些大中型客户，而这时很多跟不上的小客户思维的销售，就会因为思维上转变不过来而慢慢被淘汰。

4. 全民创新待客阶段分工角色

到了这最后阶段，市场已经是红得发紫的黑海了。

行业已完全转变成“以市场为导向”，企业的目光需放得更高，大业务部开始出现，核心的营销部门开始跨部门协调职能，与战略部门、产品研发和制造部门、供应链部门等进行全面合作，组织趋于扁平化，各个部门全员都能够和客户来发生联系，一切围绕着客户，客户就是上帝，全员都要把客户的需求看透，打标、对齐，统一目标的职责，需要同心协力。

一旦脱节，只会产生内耗，甚至产生错误的营销决策。

这种案例的典型，就像我们之前说的品牌是取共性需求，生产标杆化的产品，最低成本来销售，让大众客户自己来被动接受这些产品。而创新方式的话就是千人千面，同一中台产品、系统，来提供千变万化的组合服务、组合产品、组合套餐。不断跟进服务、产品的使用反馈，调整营销方案方向。

此时跟不上公司节奏的员工，如果不能做到思维过渡转变，也必将成为公司创新的阻力，要么阻力够大拖垮公司，要么被淘汰。

那么，综上所述，我们已经讲完这里面涉及到的各个角色的设计。当然本着追求利益最大化的目的，如果您的行业处于蓝海阶段，那维持在第一阶段的投入就可以了，成本最小。

但一定要保持警惕，就像去年疫情开始阶段的口罩市场，从蓝海到红海转瞬即逝。动作快的赚到一桶金，动作慢的亏得怎么死的都不知道。

那么角色我们基本都设计清楚了，下期我们再来分析每个角色下面具体功能模块的划分，也就是线索池子系统的功能架构树的设计。下下期则是用户故事树的设计，以此类推。